Меня зовут Сергей Косенко. И я не тот Косенко, о котором вы подумали

Если вы искали стратегического советника и управленческого консультанта и по запросу «Сергей Косенко» попали на эту страницу — хорошо, что вы здесь. Прочитайте пару минут, и вопросов не останется.

У меня есть полный тёзка

В интернете есть блогер с точно таким же именем и фамилией — тот, чьи ролики и истории широко обсуждали федеральные СМИ.

Это не я.

Мы разные люди. У нас разные профессии, разные ценности и разная работа. Всё, что вы видели в развлекательном контенте, не имеет отношения ко мне — и к тому, чем я занимаюсь последние 26 лет.

Кто я

Меня зовут Сергей Косенко. Я стратегический советник по управлению бизнесом, управленческий консультант для собственника и руководителя, сертифицированный коуч и ментор.

1. 26 лет в бизнесе, из них 16 — в управлении, с персональной ответственностью за бизнес-результаты, подразделения и управленческие команды.

2. Работал в торговых и торгово-производственных компаниях: команды 300+ человек, оборот более 2 млрд рублей в год.

3. Принимал решения в условиях ограниченных ресурсов и высокой ответственности.

4. Член Национальной федерации профессиональных менторов и коучей.

Этот опыт позволяет мне смотреть на компанию не только с позиции управленческого консультанта: я знаю, как управленческое решение работает в реальной организации — с её людьми, ограничениями и конфликтами интересов.

Я не автор курсов «как заработать» и не мотивационный спикер. Моя работа — управление: стратегия, структура, команда, результат.

С какими задачами ко мне обращаются

Обычно собственник приходит ко мне как к внешнему советнику, когда компания растёт, масштабируется, но привычная модель управления перестаёт справляться с её масштабом:

1. большинство важных решений замыкается на собственнике — бизнес зависит от ручного управления;

2. руководители ждут согласования вместо того, чтобы действовать самостоятельно;

3. совещаний становится больше, а управляемость не растёт — проблемы управления бизнесом нарастают;

4. задачи регулярно переносятся или теряются между подразделениями;

5. полномочия и ответственность распределены неясно, делегирование не работает;

6. собственник погружён в операционную работу и не успевает заниматься развитием — нужен выход из операционки;

7. управленческая команда есть формально, но не работает как единая система.

Проблема здесь обычно не в недостатке усилий, а в отсутствии понятной управленческой конструкции: кто принимает решения, за какой результат отвечает и по каким показателям оценивается работа. Помощь собственнику бизнеса на этом этапе — не абстрактный консалтинг, а конкретная работа с системой управления.

Что я помогаю изменить

Вместе с собственником и его руководителями мы определяем, где система управления теряет эффективность, и устраняем ключевые ограничения. По сути — это управленческая диагностика бизнеса, после которой формируется план изменений:

1. уточнение целей и управленческих приоритетов;

2. распределение ответственности и полномочий между собственником и руководителями — как делегировать управление и при этом не потерять контроль;

3. формирование системы показателей;

4. настройка регулярного управленческого ритма;

5. повышение качества совещаний и контроля исполнения;

6. развитие руководителей и управленческой команды;

7. снижение зависимости операционной деятельности от собственника — перестройка управления при росте и масштабировании бизнеса.

Моя задача — не принести универсальную схему и не подменить собой руководителей, а создать систему, которая соответствует конкретному бизнесу и работает после завершения нашей работы. Речь не про управленческие изменения ради изменений, а про трансформацию, которая даёт результат.

Мой принцип — без подыгрывания

Собственнику не нужен человек, который кивает и соглашается. Нужен независимый советник собственника, который скажет правду о компании, даже если она неудобна. Поэтому я не подыгрываю, не работаю по шаблонам и не даю советов, в которые не верю сам.

Как проходит работа

Сначала я погружаюсь в контекст компании: цели, структуру, показатели, процессы принятия решений. После стратегической диагностики бизнеса мы определяем основное управленческое ограничение и формируем план изменений, затем последовательно внедряем решения и проверяем их в работе.

В одних компаниях приоритет — разгрузка собственника и выход из ручного управления. В других — ответственность руководителей, исполнительская дисциплина или единый управленческий ритм.

Первый шаг — стратегическая сессия, на которой мы за 60–90 минут проясняем ситуацию и определяем, есть ли смысл идти дальше. Стратегическая сессия для собственника и руководителя — это конкретный результат, а не просто разговор.

Какой результат получает собственник

Не набор регламентов и не больше совещаний, а прозрачная и предсказуемая система управления, в которой:

1. собственник понимает реальное состояние бизнеса;

2. руководители знают свои полномочия и зоны ответственности;

3. решения принимаются на соответствующем уровне — без замыкания на собственнике;

4. договорённости превращаются в выполненные действия;

5. у собственника появляется время для стратегии и развития компании.

Регулярный менеджмент в моём понимании — не бюрократия, а согласованная работа целей, ответственности, полномочий и показателей.

Как проверить, что перед вами именно я

Всё просто: я не веду развлекательного контента. Всё, что я публикую и где присутствую, — это управление бизнесом:

1. сайт — kosengo.ru;

2. профиль ментора на портале НФПМК;

3. статьи о стратегии, управлении и командах.

Если в материале нет темы управления компанией — это не я.

Просьба к читателям

Если мои статьи были вам полезны — рекомендуйте меня точно: Сергей Косенко, стратегический советник по управлению бизнесом, сайт kosengo.ru. Одно уточнение избавит вашего знакомого собственника от ненужного поиска.

А если вы как раз ищете советника для своей компании — первый шаг простой: 15–20 минут разговора, чтобы понять, могу ли я быть вам полезен. Контакт для связи есть на сайте.